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从新结构新机制中寻找新动力

编者按

集团化办学,从20世纪90年代末肇始,历经21世纪初的井喷期,目前发展逐渐走向稳定。十多年过去了,一些教育集团取得了显著的办学成果,但也有相当一部分教育集团在新鲜劲过后,陷入了办学迷茫期,找不到新的发展点。

“实现优质均衡的义务教育”是《中国教育现代化2035》提出的主要发展目标之一。“十四五”期间如何进一步深化集团化办学、学区制等办学模式改革,再次成为各级政府和学校关注的焦点。为此,我们更须深刻反思集团化办学的得与失,在适应新时代的新要求中寻找新生的力量。

新要求:从一体化发展走向高质量发展

从前期集团运行的特点来看,主要体现为:一方面,政府作为集团化办学背后的主要推手,尤其注重顶层设计,逐步从政策上突破教师编制、办学经费等难题。另一方面,以品牌为核心,不断扩大集团规模,并向不同学段延伸,实现各成员校互补共赢。在集团“一体化”发展的总目标下,以名校输血式帮扶为主,在师资、课程和管理等方面实现集团内资源共享。

从集团化办学的层次来看,各地集团发展差异明显:一些集团实现了共赢共生,不仅龙头校得到发展,被帮扶校一样找到了发展空间。一些集团只实现了初级发展,比如,学校名称集团化、会议集团化等,但还没有触及资金、教师、课程等核心问题。还有一些集团,在度过了新鲜期后,集团内学校的交往就明显减少,合作项目也非常有限。

随着经济社会发展由高速增长进入到高质量发展阶段,新时代赋予了集团化办学更高的使命,那就是要在推动一体化发展的同时,实现集团深度运行,找到新的发展点,让所有成员校实现高质量发展。

因此,在这样的新变化和新要求下,集团化办学一定要超越原来以强带弱、资源配置型的发展模式,而要建立一种全新的机制,为集团成员校注入活力,从而在整个教育集团内建立起相互依赖、相互依存、相互平衡的教育生态关系。

在此背景下,加快实施校长职级制、区管校聘、教师交流轮岗、集团成员加入和退出机制等,就显得尤为迫切。

如湖南省长沙市提出,基础教育集团化办学将实行“三个严控”,即严控跨学段、严控跨区域、严控托管民办学校,探索教育集团退出机制,明确退出条件、退出程序和工作要求。

可以看出,集团化办学在经历前阶段的补差、移植、嫁接后,在新的条件下需要新的管理体制机制促进办学的新生。

新机制:提升集团化办学治理能力

集团化办学走到现在,一些重大理论问题有待突破:如集团化办学的规模与效益、集团化办学的法律困境、集团与学区的关系、集团化办学的内生动力,以及集团办学中教师的补充与能力提升等。创新运行机制,就是要围绕这些问题和难点在制度和发展路径上求新求变。

好的制度是提升集团化办学治理能力的有力保障。虽然现在有些市或区级政府出台了关于教育集团治理的体制机制保障政策,但多立足于教育系统内部。而组织、人事和财政等教育系统外部综合配套政策的缺失,困扰着集团深度发展。

如在校长和教师的人事关系上,需要打破固有的单位依附关系,实现区域内统筹配置。加快实施校长职级制,探索集团总校校长、成员校执行校长成为职业校长,有效解决目前教育集团校因法定代表人不一出现的管理混乱问题。集团化下,让校长更好地发挥创造性,深入研究集团教育教学。

加快教师编制管理创新,探索教师流动编制。如杭州为了解决教师编制难题,市教育局、市编委牵头协调当地教育、编办、财政等部门,分别从本地教师编制中一次性划转部分事业编制至杭州市本级,专项用于集团办学、师资互派,使教师的编制保障成为可能。

此外,在绩效工资、教师待遇统筹制度上,也有创新的空间。如北京市第二十中学集团,就在集团内实行教师待遇统一制度,较好地解决了各校区教师待遇不一样的问题。给予跨校交流轮岗教师在骨干评选或职称评定方面更多的倾斜机会,按多劳多得、优劳优酬的绩效奖励激励原则,科学合理核定人员薪酬。

新结构:突破单一个体学校的办学束缚

探索集团内部新的治理结构,需要集团学校的大胆改革和创新,尤其有4个重点要突破:

整合贯通之路。加大集团内部资源整合的力量,根据集团成员校的特点,取长补短,分工协作,融合贯通,优势互补。

要素流动之路。要素的流动可以带活整个集团的互联互通。这里的要素包括人口、资金、技术以及信息等,这些要素可以快速支撑集团提升均等化程度。

文化基因之路。集团化办学的灵魂,就是文化。虽然各校有自己的办学文化,但要通过集团改革推进文化深层次融合。秉持“文化立校”的理念,构建集团学校的文化体系,并围绕集团文化精心构建集团统一的课程体系和适合各校特点的校本体系。

特色办学之路。集团化办学不是所有成员校都被复制成一模一样,而是要在一体化条块管理的模式下,既保证成员校的内外管理、质量要求、育人标准与本部一脉相承,又要继续发挥个体办学的积极性和特色,从同行、同构到同质,最终办成各具特色的学校,“和”而不同,美美与共。

在这些方面,不少集团突破了原来单一个体学校的办学束缚,在经费来源和使用、人力资源管理、内部治理结构和课程开发等方面,探索出了新路。

如深圳市福田区红岭中学集团通过创办集团理事会和红岭教育基金会,按照基金会的程序决定企业捐款和政府拨款的用途,让集团在创新中有所突破。

南山外国语学校教育集团确立了集团领导班子分线管理机制。通过横纵打通,让每位校长集中精力分别组织集团人事、后勤、德育、教学中的一条,形成了脉络清晰的责权统筹模式。这些案例为集团深度发展提供了思路。

“老”集团的新发展需要思考新的结构体系,寻找多样化并行的管理模式,构建全新的政策及法律体系,最终实现集团化下的学校与人才的全面发展,以及教育质量的全面提升,为区域实现优质教育均衡助力。

(作者系北京教育科学研究院教育发展研究中心副研究员)

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